“發展才是硬道理。”這句話想必任何人都不陌生。
多年前，金川集團股份有限公司龍首礦曾有職工以此寫下一幅書法作品。至今，這幅字仍懸掛在龍首礦的辦公樓中。這是一份祝福，更是龍首礦的信念與堅持。只是今日，這份信念與堅持的背后多了幾分艱辛。
持續低迷的有色金屬價格使龍首礦陷入困境，生產經營面臨嚴峻的考驗與挑戰。礦長把多恒直言，作為金川的原料供給單位，龍首礦還從未感到如此大的壓力。
面對經濟新常態，金川集團在七屆七次職代會上明確提出，深入推進改革，各二級單位比照子公司運營，模擬市場核算，全面推行“五自”經營，提高收益。
改革迫在眉睫，要如何解決自身各種矛盾，破除陳舊體制機制帶來的制約？
痛定思痛，龍首礦交出了自己的第一份探索答卷：“三包一掛。”即在內部模擬市場的基礎上，建立包利潤、包指標、包穩定，掛安全的安全生產經營目標責任制。
這是龍首礦此番改革的核心，而改革的第一步，龍首礦則邁向了人事制度。
“必須解決人多、效率低，人浮于事的現狀。”把多恒說出了此次人事改革的決心。
龍首礦綜合管理部副主任吳忠鋒向筆者介紹道：“在此次改革中礦機關人員減少了46%。”
在先機關后基層、先管理后操作的原則下，龍首礦依據勞動力管理辦法與勞動合同的相關規定，按生產實際需要對職工上崗情況進行了拉網式排查，開展了定編、定崗、定員、定責的“四定”工作，排查富余人員410余人，并以此為基礎積極推進組織機構改革，將原有的職能科室壓縮精簡為安全生產技術室、經營管理室、綜合管理室3個。
把多恒說，這將推動生產與安全高度融合，實現生產運行與經營管理并重的發展。而在這次人事制度改革中,職工的利益如何得以保障，做到包穩定？
對此，龍首礦收回了全部勞務分包業務，承接生產、生活服務工作，辭退勞務人員，并積極推行復合工種、一崗多責、一人多職、崗位承包、生產服務承包等用工形式，由職工自主承擔相應工作。
同時，龍首礦對礦內內設機構進行了流程再造，將部分采礦改造為返修工區、掘進工區，安排富余人員進行轉崗培訓，承擔采礦、掘進、返修等外包業務，將原地質測量室更名為地質測量隊，由機關級管理序列納入工區級管理序列，并在原有職能基礎上賦予了其承接外部項目的職責，鼓勵其走出去組織技術服務，進行創收。
根據工作實際需要，龍首礦還將各工區機關管理與技術人員數量嚴格控制為4~6人，并對部分班組進行了撤銷、優化與整合。
改革是為了更好地發展，而效果如何只有效益才能證明。
吳忠鋒說：“現在礦里與各工區是市場化關系。” 這也正是龍首礦改革的一大亮點——建立內部模擬市場。
內部模擬市場推行后，龍首礦對各工區予以承包，并以實際收入為基礎，依據各工區承擔工作任務的情況，確定利潤上交目標。
陳永強用“購買”一詞對這種承包關系作了進一步解釋。
原來，龍首礦對各工區的主要工作實行了產品化，并參照設計參數、礦十年內及國內同行業最優指標，以工程預算的形式對各工區完成產品或服務所需的必要勞動進行造價，測定了工區各類工作量不同的單價和計價系數。
從現在起，龍首礦每月會以既定單價向相應工區回購礦石量、提升量、運輸量、充填量、輔助生產量等“產品”。
為確保內部模擬市場的效能得以最大釋放，龍首礦建立了全新的薪酬分配機制，將生產成本構成要素同質化、模糊化并完全視同貨幣進入薪酬分配。
不當家不知柴米貴。過去，材料、備件、能源動力、工資，這些生產成本的構成在龍首礦是各自獨立的，各工區除在沒能完成指標情況下要接受相應考核外，并不承擔各項費用的支出。
現在則不同，龍首礦在對各工區實行包利潤的同時，對各項生產成本進行了捆綁，工區需要對生產進行統籌管理。若想保工資，就必須想方設法控制其他支出。
陳永強說，刀只有割到肉上才會疼。這樣一來，工區在壓力增大的同時，也獲得了更大的自主空間，將進一步激發工區內部的潛力。
各工區還將全面推進以全額計件工資為主導的薪酬模式，打破工區內干部、工人身份和級別、崗差的界限。同時，龍首礦還取消了內設機構負責人的政策性績效獎勵，收入完全與礦內經濟效益對接，并對機關科室實行工資、績效、辦公費總包，輔之以計價系數否決的薪酬分配體系，科室再按照崗位、勞動量和勞動效果制定工作量量化制度并據此予以分配。
與此同時，龍首礦還以市場為導向，深化生產組織改革，建立了生產組織相應效益的動態管理機制，根據礦體賦存、工藝技術、作業條件等對各工區的生產成本、資產投入進行了逐個技術分析，按照“有利可圖”的原則，調整生產組織格局，制定了不同生產組織的優化方案，并按最優經濟技術指標體系，分門別類地對各工區實行包指標。
在采訪中，吳忠鋒說，龍首山不僅給予了他們財富，也賦予了礦山人如山般樸實的品質。來自龍首礦職工的那句話 “我們沒有拖過公司的后腿，沒給公司增加過負擔”，似乎為吳忠鋒的感慨作了最好的印證，也道出了金川集團龍首礦的堅定目標和信念。
